☆空間歲月☆

曾任DHL、聯想資訊長，現任北電（Nortel）全球資訊長的Steven Bandrowczak認為，無論是當哪個行業的CIO，都只有一個秘訣，那就是跨出IT的領域，去了解整個企業商業運作的模式，如此...

Steven Bandrowczak接受本刊專訪時，問他怎麼才能當一個好CIO，他是這麼回答的：「無論是當哪個行業的CIO，都只有一個秘訣，那就是跨出IT的領域，去了解整個企業商業運作的模式，如此才有可能規畫出好的系統，並且緊密和商業策略結合。」

對於Bandrowczak來說，這的確是他信奉的準則，現在他每天只花10％以下的時間，在處理IT營運相關的問題，30～40％的時間，他都用來規畫如何讓IT專案能夠驅動公司業務有更好的表現。最特別的是，由於北電是一家販售網路產品的公司，他花將近超過40％的時間去和自己公司的客戶接觸，深入了解他們的問題，也幫助自己更了解怎麼利用IT去協助公司拓展業務。 

「對於CIO來說，使用任何資訊科技都只有一個目的，那就是讓企業有更高的生產力與營運效率，如果從這個觀點出發，現在北電的IT架構太龐大了，我們必須讓每個系統精簡，發揮最大化的效益。」Bandrowczak說。

問：從DHL到聯想，再到北電，每次面對嶄新的環境時，你是如何著手開始新的工作？
答：不管在哪個行業當CIO，企業對IT的要求都是同樣的，那就是提供更多價值（ask to do more plus）。IT不是只要能夠正常運作就好了，CIO該怎麼透過IT提高生產力？如何提高企業的銷售能力？如何提高營運效率？最重要的是，如何以IT創造企業的競爭優勢？這些都是做為CIO必須面對的挑戰。對我來說，為了達到這些目標，我剛加入北電時，我就很清楚首先要做兩件事情，一是要想辦法讓IT架構更有效率；另一則是要做「IT資源管理（Portfolio Management）」。

要提高IT架構的效率，必然會牽涉到一個問題，那就是我們到底花多少錢在維持IT的正常運作上？我是這樣做的，首先透過各種指標把每個IT專案和人員的生產力量化，再以這些數據來評估該做哪些改變。

此外，我開始評估IT預算是怎麼花的。首先要了解公司在哪些專案、系統或IT人員身上的投資是屬於能夠有效改善商業流程，或是驅動業務發展的，我把這些視為「創新」的投資。而哪些投資又是主要是支援現有的流程與商業或IT運作，我把這些投資視作「維運」。

用這種方法評估，我發現當時北電IT在創新和維運的投資比例約是20：80，我認為理想的比例大概在30：70左右，我在聯想的時候，這個比例大概是40：60。用這種方式來評估，能有效的讓我快速了解北電的狀況，並且調整預算投資的比例，想辦法往理想比例前進。

另一方面，我也開始做所謂的「IT資源管理」，這是為了讓資訊架構能夠最佳化而非做不可的事情。CIO必須回顧整間公司的商業和IT流程，然後看看手上將做的IT專案有哪些，這些IT專案是不是能在幾年內提供企業足夠的效益？是不是和公司未來的商業策略符合且有能力支援？這雖然必須要靠CIO本身的能力去判斷，但這是很重要的一件事情，如果能把這件事情做得好，這將能夠確保公司所有的專案都往一個目標前進，那就是提供Nortel更強的競爭力。總不能花了6個月以上時間去進行的IT專案，完成後卻對公司的商業流程和競爭力沒有任何改善。同樣的，也必須要對現有的系統做資源管理，把過於冗餘的系統整併，這才能確保企業的IT架構發揮極大化的價值。

問：隨著企業規模逐漸擴大，你認為CIO會面對的挑戰有哪些？
答：就我來看，隨著企業發展，CIO主要會有4個必須克服的挑戰。第一是你必須在任何環境下持續創造自己能帶給公司的商業價值。我一直認為當企業的營收不好時，更是IT必須想辦法提供更多協助的時候，這種時候身為CIO，一定要在有限的經費和時間壓力下，提出能夠提升企業營運效率的方案。換句話說，這種時候對於CIO反而是一種機會，這並不代表要求公司投入更多經費，而是CIO必須想辦法把資源更集中在一些有用、有效益的方面。

第二則是全球化的布局，現在的世界越來越小，像YouTube等網站，能夠讓每個人輕而易舉的把影片在幾分鐘內傳送到世界各地。相對的，像這類資料傳輸的問題，和全球供應鏈系統的規畫，也是CIO工作上的一大挑戰。尤其要怎麼在建設網路架構時，就考慮到支援的應用有哪些？該提供多少頻寬？這些都是問題。

第三則是行動化，未來企業必然會走向行動化的趨勢，讓員工有能力在任何地方工作，這讓IT部門面對相當極端的挑戰。除了安全的問題外，行動化最大的挑戰就是怎麼讓行動裝置上提供的服務，其品質和用法就像是使用有線時一模一樣，這將會是企業的IT部門最難解決的問題。但是行動化的效果很好，舉例來說，北電現在正在強化原有的整合通訊架構，我們預估做完之後可以提升20％以上的工作效率，這是很可觀的。

第四則是CIO比較難以控制的因素，那就是外在環境的快速變化，要怎麼快速應對，調整IT策略，這就是CIO的挑戰了。在我25年的職業生涯中，每年這類因為外在環境變化而導至必須快速應對的情況，越來越多，世界的腳步未來只會越來越快，CIO必須克服這一點。

問：你認為CIO在企業中該扮演怎麼樣的角色？
答：在我還沒當CIO之前，一直聽到一個謠言是這麼說的，「一旦你當上CIO，就是IT職涯的終點。」不過這幾年來我覺得這並不對，CIO還可以做到更多。

現在的CIO有3種類型，第一種是全心全力專注在維持IT運作順暢，這很好，但是還不夠好。舉例來說，現在我只花10％以下的時間去處理IT營運相關的事情，技術的細節我根本不管了，CIO該做的是制定符合商業策略的大方向，而不是只要讓IT順暢運作就好了。

第二種CIO則是開始意識到IT和商業策略結合的重要性，不會自己畫地自限，認為IT能做的就只有基本維運。我認為IT透過和商業策略結合，讓每個IT專案能夠真正發揮改善商業流程或是提升企業競爭力的效果，正是CIO最重要的價值所在。現在我大概花30～40％左右的時間，去構想怎麼做到這一點，這是CIO真正能夠發揮價值的工作。

第三種CIO我會稱他們為下一世代的CIO，我也在往這個目標前進。他們真正能夠提供企業商業上重要的建議，並且有能力驅動和改變流程。這樣的CIO比較像是COO（營運長），而要做到這一點，CIO必須了解商業流程，這些是你拿到資訊科技學位時，不會學到的東西。比如說你要有溝通的技巧、商業相關的技巧、對營運流程的了解。我現在在北電的角色就希望往這個方向前進，我不光是負責IT，我還負責我們稱為銷售服務的業務，所以我必須了解財務、HR、整間公司的作業流程等各種不同面向。不光是我，很多知名企業的CIO都開始跨出IT支援的傳統角色，例如Johnson & Johnson的CIO也是這樣。

這麼做最主要的目的，就是要讓CIO有機會能夠看到企業的全面，比如說消費者要買一臺電腦，電腦公司會提供給消費者確認5個不同的規格，要你確認5種重要零件的需求。這是為什麼？因為電腦公司必須知道自己有哪些產品、缺少哪些零件？這些資訊如果能夠透過IT整合，就能在某類庫存最多的時候，讓決策者可以提供促銷方案。

當消費者只用80GB硬碟的價格買到100GB的硬碟，事實上，消費者也幫電腦公司解決了供應鏈庫存的問題。如果CIO只專注在維持IT營運上，他看不到這種可能；如果找一個只懂銷售的人當CIO，他也不知道該怎麼用IT提供這樣的能力。這正是為什麼CIO需要跨出傳統IT維運職權的原因，如此一來才能提供完整端到端的方案，替商業流程加值。

問：在這個時間點，你認為CIO該關心哪些新科技趨勢？
答：最讓我感到興趣的是社交網路的應用。包括影音分享的YouTube、熱門部落格Facebook等，近幾年來新興的社交網路應用，對於CIO來說，如何應用類似的科技，來提升企業的生產力，這會是很重要的課題。

為什麼我會這麼說呢？因為這會攸關你了不了解使用者的經驗，在企業裡面做IT，很重要的一點就是必須讓使用者在日常生活中使用電腦經驗，能和你提供的服務契合。新一代的大學畢業生很熟悉這些社交網路的應用，當這些人進入到北電任職時，我能不能夠提供類似的應用，來協助企業提升生產力，就會是重要的課題。如果我能夠了解這些社交網站的使用方式，我就能夠以最貼近這些使用者使用經驗的模式，將類似的應用整合進我們北電的系統中，這樣一來，遭遇的衝擊也會比較小。 

另一個讓我感到興趣的新科技趨勢，就是整合通訊了，事實上我們現在也正在強化北電原有的整合通訊架構，根據我們內部的研究，如果完成，我們整體的工作效率將能提升約20％。